Созидатели ценности на базе ИИ

Навыки, которые вдохновляют

Возможно, у вас возникнет соблазн пропустить эту главу, потому что она не относится напрямую к ИИ. Ирония? Эта глава полностью посвящена бизнесу ИИ. Болезненная правда в том, что у вас нет шансов продвинуться так далеко в вашем пути к ИИ, как следовало бы, если вы не освоите необходимые навыки, как для себя лично, так и для вашей организации в целом, и именно поэтому мы включили эту главу в эту книгу.

Нет ни одного взаимодействия, где бы нам не задавали вопрос: Как мне поддерживать свои навыки на высоком уровне, чтобы отличаться от других? Как мы можем поддерживать навыки наших организаций достаточно актуальными, чтобы не отстать? Когда речь идет о повышении квалификации в области ИИ, мне лучше создавать или покупать? (Простой вопрос, который открывает дискуссии по широкому кругу тем, от программ повышения квалификации до оценки стратегии найма вашего предприятия.)

В Главе 3 мы дали вам несколько уравнений для убеждения в области ИИ. В этой главе мы начнем с другого (любезно предоставлено доктором Полом В. Осмоном):

ЗНАНИЯ × УСИЛИЯ = УСПЕХ

Это похоже на третий закон движения Ньютона (каждое действие создает равное и противоположное противодействие): каждое знание, примененное с усилием, создает равную неостановимую силу к успеху. Но если у вас есть только знания без усилий, или только усилия без знаний, вы определенно не достигнете своих целей в области навыков. Это по сути физика, применимая к способности человека к обучению.

Мы уверены, что прочитав эту главу, вы получите знания, чтобы начать применять приоритеты развития навыков на практике для себя лично и для своей компании. С этого момента добавьте устойчивые усилия (чтение этой книги — хорошее начало, но только начало), и вы будете на пути к личному и профессиональному успеху.

Начнем повышение квалификации

В передовой, быстро меняющейся, постоянно меняющейся области, такой как ИИ, сотрудники с необходимыми знаниями, наборами навыков и опытом встречаются редко. В эту эпоху GenAI и агентов мы увидим быстрое расширение потребности в узкоспециализированных навыках, таких как моделирование, инженерия, управление данными и многое другое. Но это не конец. Когда дело доходит до полного изменения способа работы вашего бизнеса (сдвиг влево, сдвиг вправо, переход к AI+), будут играть роль и другие очень сильные факторы, связанные с навыками — правильно настройте их, иначе рискуете не продвинуть свою организацию вперед в темпе, необходимом для максимального использования возможностей ИИ. Мы видели, как многие компании покупают навыки (приобретают небольшую компанию или активно нанимают) и интегрируют их в свои организации, однако эти действия не привели к общекорпоративному изменению общей структуры навыков. Почему? Чтобы преуспеть в игре GenAI, на навыки нужно смотреть как на общую организационную способность, чтобы *каждый* мог внести свой вклад в бизнес. Это означает, что существуют другие факторы, связанные с талантами, такие как культура компании и организационные силосы, которые могут представлять серьезные проблемы при внедрении ИИ.

Чтобы обеспечить будущее вашей организации для процветания, необходим целенаправленный план развития навыков. Если вы находитесь в начале своего пути к освоению навыков, не паникуйте. Эта глава изложит идеи, которые помогут вам начать планировать свою стратегию атаки.

Навыки на уровне предприятия можно в целом разделить на несколько основных групп:

• Критические для бизнеса (подумайте: те, что лежат в основе бизнес-стратегии)
• Специфические для ролей (подумайте: отдел, семейство должностей и т. д.)
• Основные «мягкие» навыки (подумайте: сотрудничество, дизайн-мышление, отрасль, коммуникация и т. д.)
• Технические навыки (подумайте: минимальное знакомство со средами с низким уровнем кодирования, кодирование, построение моделей и т. д.)

Хотя это и важно, фокус этой главы — на технических навыках. И не заблуждайтесь, полагая, что технические навыки нужны только вашим разработчикам — с GenAI и агентами каждая роль будет затронута, улучшена и изменена — возможно, даже больше, чем нетехнические роли.

И наконец, дорогие читатели, чтобы процветать, вам нужна надежная программа развития навыков. Программа, которая включает в себя сочетание всех ваших навыков, но также четко откалибрована для стимулирования будущих технологических инноваций. Это не разовое обучающее занятие или интенсивный трехдневный семинар на выездной площадке, и это не то, что вы можете просто нанять на новую должность. Долгосрочный успех потребует плана, доступа к большому количеству контента и практических сред, а также личной и постоянной приверженности инвестициям в повышение квалификации.

148 | Глава 6: Навыки, которые вдохновляют

1 Исследование Gartner, «Уроки от ранних пользователей генеративного ИИ», 22 августа 2024 г., https://oreil.ly/I14sQ.

Хорошая новость в том, что, как и любые инновации, освоение новых навыков можно сопоставить с кривой жизненного цикла внедрения инноваций (также известной как кривая Гаусса Роджерса) на
Figure 6-1
.

Figure 6-1

Figure 6-1. Кривая жизненного цикла внедрения инноваций

Компании, достигшие прогресса в своем пути с GenAI, знают, что повышение квалификации важно. Наши наблюдения за взаимодействием с клиентами подтверждаются в отчете Gartner «Уроки от ранних пользователей генеративного ИИ»1 , где респонденты отметили, что повышение квалификации существующего персонала с навыками GenAI является основным методом решения их кадровых потребностей в будущем. Более того, в том же отчете важность повышения квалификации в области ИИ для бизнеса была поставлена выше стратегии управления ИИ! Это находит отклик у нас, потому что как вы можете иметь стратегию, если вы не знаете (согласно Главе 1), мимо каких проблем вы проходите каждый день, которые можете решить (или улучшить) с помощью технологий?

Итак, где бы вы поместили свое путешествие к освоению навыков? Мы хотим, чтобы вы рассматривали эту главу как руководство для правильного старта. Хотя ранние пользователи многое могут сказать о важности навыков, говорить о чем-то важном и двигаться вперед — это две совершенно разные вещи. Многие компании сейчас испытывают трудности с навыками. Но одно, что нас всех объединяет (ранних или будущих пользователей), — это понимание того, что мы прошли через несколько технологических точек перегиба за последние десятилетия — и чем быстрее происходят эти точки перегиба, тем лучше мы их замечаем.

Вы читаете эту книгу, потому что уже знаете то, что знаем мы: эта точка перегиба GenAI и агентной технологии — это что-то невероятное! Итак, если вы пытаетесь создать лучшую программу развития навыков для поддержки своих инициатив в области ИИ, или вы только собираетесь начать, эта глава поможет вам.

По правде говоря, мы не видели достаточно стратегических действий по переподготовке — и мы говорим это о бизнесах, образовательных учреждениях, правительственных учреждениях и других. Мы

Навыки, которые вдохновляют | 149

2 Сагар Гоэль и Орсола Ковач-Ондрейкович, «Ваша стратегия хороша лишь настолько, насколько хороши ваши навыки», Boston Consulting Group, 26 января 2023 г., https://oreil.ly/h0-9F.

уверены, что требуются целенаправленные действия, чтобы по-настоящему понять текущий уровень навыков рабочей силы. И, честно говоря, этого просто не происходит с той степенью превосходства, которая требуется в государственном и частном секторах. Фактически, в отчете Boston Consulting Group (BCG)2 отмечается, что только «15% лидеров считают, что обучение является основной частью стратегии их компании», и лишь «небольшое количество компаний указывает, что у них есть структурированный процесс прогнозирования пробелов в навыках на основе потребностей корпоративного бизнеса». Что-о-о? (Повторяющаяся «а» — не опечатка, это наша реакция.)

Более того, в этом отчете отмечается, что только 24% респондентов установили четкую связь между корпоративной стратегией и усилиями по переподготовке. Мы будем откровенны: организации! Перестаньте рассматривать переподготовку как затратный центр — это главный генератор ценности. Хорошо обученные разработчики или облачные инженеры могли бы научиться правильно оценивать приложения для прогнозирования потребления токенов; хорошо обученные маркетологи переосмыслят тексты маркетинговых материалов и задействуют агентный ИИ для помощи им в кампаниях, разработке активов, покупке рекламы и получении новых инсайтов о том, какие инициативы стимулируют значительное взаимодействие; хорошо обученные менеджеры по продажам станут более креативными и будут сотрудничать с вашими клиентами, тратя меньше времени на внутреннюю подготовку и бумажную работу. Влияние переподготовки всех огромно — осознание того, что пришло время перемен и нужно сдвинуть стрелку? Вот это лидерство! Помните наш предыдущий совет: технология — это легко, культура — сложно.

В IBM у нас есть особое признание для наших лучших продавцов, которое называется «Золотой круг». Если вы туда попадете, вы считаетесь образцовым сотрудником, который последовательно демонстрирует приверженность превосходству в обслуживании клиентов и достижению выдающихся измеримых результатов (это более чем 100% от вашей квоты), что стимулирует рост IBM. Наградой является полностью оплачиваемая поездка для вас и гостя, которая заставляет вас почувствовать себя королевской семьей «Игры престолов», только без страха быть убитым. Мы собрали некоторые статистические данные о характеристиках, которые присущи продавцу «Золотого круга». Один из главных предсказателей, который поразил нас, — это обучение: члены «Золотого круга» учились больше, быстрее, чем их коллеги, и составляли свои собственные планы обучения. Это что-то невероятное. И, как вы узнаете позже в этой главе, вам нужно нанимать любопытных, потому что для правильной переподготовки требуется сочетание корпоративной программы развития навыков и людей, которые самостоятельно ищут нужные навыки. Но вывод очевиден — члены «Золотого круга» получают шанс загореть на солнце, потому что они явно любопытны!

150 | Глава 6: Навыки, которые вдохновляют

Путь к ИИ+ требует масштабирования навыков по широкому спектру ролей

Чтобы эффективно преодолеть разрыв в цифровой грамотности, крайне важно, чтобы организации расширили возможности своих сотрудников, предоставив им упрощенный доступ к образованию, данным, интуитивно понятным инструментам и практическим приложениям, адаптированным к их ролям. Этот подход значительно сокращает время, затрачиваемое на решение проблем с данными, тем самым повышая производительность и эффективность организации.

Если картинка стоит тысячи слов, Figure 6-2 — это наглядное резюме бизнес-кейса для этой главы (и, возможно, причина, по которой вы читаете эту книгу).

Figure 6-2

Figure 6-2. Обратная зависимость между грамотностью в данных и населением в разных ролях

Обратите внимание на специалистов по данным, разработчиков и инженеров данных на левой стороне Figure 6-2; это группа наиболее грамотных в данных людей в типичной организации. Они обладают техническими навыками для работы со сложными данными и извлечения ценных инсайтов, что критически важно для принятия обоснованных решений и стратегических инициатив.

Переходя к правой стороне Figure 6-2, обратите внимание на переход к ролям потребителей данных; вы можете знать их как бизнес-аналитиков и потребителей бизнес-данных. Потребители данных могут не иметь такого же уровня технических знаний в области данных, как производители данных, но их успех (и успех бизнеса) все больше зависит от данных в их повседневной работе. Причина, по которой мы подробно описали данные как продукт и информационную архитектуру (ИА — это помогает ИИ) в Главе 2, заключается в том, что эта когорта

Путь к ИИ+ требует масштабирования навыков по широкому спектру ролей | 151

включает специалистов из маркетингового отдела компании, отдела кадров и так далее. Эти роли требуют высококачественных данных, которые легко доступны и понятны, с акцентом на надежное управление данными и системы управления.

Сдвиг в грамотности данных по ролям на Figure 6-2 означает необходимость в различных видах инструментов доступа и интерпретации данных, поскольку не все пользователи имеют одинаковый уровень экспертизы в манипулировании данными. Организации должны обеспечить легкий доступ этих пользователей к данным, понимание и применение их в своей работе, тем самым сокращая время, затрачиваемое на задачи, связанные с данными, и повышая общую производительность.

ИИ — Разрушитель рабочих мест или создатель рабочих мест?

Нам постоянно задают этот вопрос, и, как мы говорили ранее в этой книге, мы считаем ИИ создателем новых рабочих мест. Сказав это, мы решили уделить немного времени выяснению, почему мы так считаем, и привести несколько примеров, которые могут успокоить вас, когда речь заходит о проблемах с рабочими местами. В этом нет никаких сомнений, мы повторим: больше не будет рабочих мест с синими или белыми воротничками. От бойлерной до зала заседаний, будут только рабочие места с новыми воротничками, и на всех их будет сильно влиять ИИ. Так что да, мы знаем, вы слышали это раньше: ИИ вас не заменит, но люди, использующие ИИ, заменят вас. Фактически, мы считаем, что если вы не повысите квалификацию своей компании, ИИ не повредит вам или не вытеснит вас из бизнеса, но это сделает другая компания, внедряющая описанные в этой книге методы. Суть в том, что когда вы рассматриваете, как ИИ повлияет на каждую работу, безусловно, произойдут потрясения.

Беспокойство по поводу технологических перегибов не ново. Вернемся в 1589 год, как мы упоминали в Главе 3, когда королева Елизавета I отказалась выдать патент изобретателю механического вязания из страха, что это лишит вязальщиц работы. Оглядываясь назад, как говорится, 20/20 — и мы знаем, что механические вязальные машины помогли положить начало первой промышленной революции, которая привела к взрывному экономическому росту и расширению рынка недвижимости. Теперь вспомните речь президента США Вудро Вильсона 1907 года, которую мы цитировали в Главе 3. Как мы говорили, эти опасения не новы.

Вас поставят в шах и мат только если вы не повысите свои навыки

В 1997 году компьютер под названием Deep Blue (к слову, IBM) победил Гарри Каспарова (возможно, одного из самых известных гроссмейстеров всех времен) в шахматы. Это было начало знаменитых матчей человек против машины.

Каспаров отметил, что он мог бы победить Deep Blue, если бы у него тоже был мгновенный доступ к огромному корпусу шахматных ходов (существует предположение, что ход, который Deep Blue сделал для начала победного финала, был ошибкой, случайностью, не менее, но это выходит за рамки этой книги). В то время как многие изобразили его комментарии как «зелен виноград», если вы понимаете ИИ, вы понимаете его точку зрения. В конце концов, ИИ учится на

152 | Глава 6: Навыки, которые вдохновляют

3 Игра Пономарев против Фрица (компьютера) 21 ноября 2005 года — последняя известная победа человека над высокопроизводительным компьютером в обычных условиях шахматного турнира. Мы написали «никогда» в этом предложении, потому что подумайте, насколько ИИ изменился с 2005 года и как улучшилась его способность выполнять задачи. Так что, мы не думаем, что это произойдет снова.

наблюдениях... и лучше всего учится на размеченных. Он рассуждал, что если ИИ, имеющий доступ к корпусу размеченных шахматных ходов и их исходов по запросу во время матча, был справедлив для ИИ (это встроено в представления данных ИИ), почему бы не для человека?

Из комментариев (и усилий) Каспарова родился новый класс шахмат, в конечном итоге названный *кентаврскими шахматами* (вариант — фристайл-шахматы). Кентаврские шахматы — это своего рода смешанные боевые искусства шахмат (кроме болевых приемов, но вы все еще можете сдаться). В кентаврских шахматах участники могут играть самостоятельно (только человек), участниками может быть ИИ (как университет, создающий ИИ для самостоятельной игры в шахматы), или смешанный формат (человек с помощью машины).

Как обстоят дела? Чаще всего побеждают люди с помощью ИИ. Однако это не полный разгром. Машины сами по себе тоже выигрывают свою долю. Знаете, кто никогда не выигрывает? *Люди сами по себе*.3 Это означает, что кентаврские шахматы — это об усилении человеческой производительности!

В своей книге «Шахматный мастер и компьютер» Каспаров отмечает: «Слабый человек плюс машина плюс улучшенный процесс превосходит сильный компьютер один, и, что еще более удивительно, превосходит сильного человека с худшим процессом».

Но есть еще один поворот: появление ИИ вовсе не убило шахматы. На самом деле, сегодня в шахматы играет больше людей, чем когда-либо. И, конечно, их интерес выше, чем когда-либо; и, конечно, Netflix даже выпустил мини-сериал «Ферзевый гамбит». Знаете, что еще? Сегодня гроссмейстеров по шахматам более чем в два раза больше, чем было во время противостояния Каспарова с технологиями. И многие дети, вы угадали, используют ИИ как тренера, чтобы улучшить свои собственные навыки в шахматах.

Итак, больше навыков и больше интереса. Нам кажется, что если ИИ может помочь людям стать лучше играть в шахматы, логично предположить, что он может помочь людям стать лучшими врачами, юристами, пилотами, электриками, судьями, плиточниками, учителями и многими другими. Отличается ли это от демократизации электричества, где мы научились применять ее преимущества ко всем задачам в нашей жизни? От вождения автомобилей до приготовления пищи и съемок фильмов; ИИ не будет отличаться.

Демократизированная технология: Создатель рабочих мест

Так что да, неизбежно будут сокращения рабочих мест — помните, мы сказали *создатель* новых рабочих мест. Подумайте об этом: мы жалеем об изобретении холодильника? Но оно ликвидировало профессию разносчика льда. Суть в том, что ИИ повлияет на рутинные и

ИИ — Разрушитель рабочих мест или создатель рабочих мест? | 153

Figure 6-3

правило-основанные рабочие места и создаст те, о которых мы еще даже не думали. Демократизированная технология *всегда* будет преобразовывать общество к лучшему.

Один пример из банковского дела, который нас действительно застал врасплох: банкоматы. Когда банкоматы только появились, мы все думали, что в конечном итоге будет меньше персонала и меньше отделений, потому что вам не понадобится банк или кассир. Короче говоря, банкоматы заменят банковских кассиров. Но посмотрите на Figure 6-3 — этого не произошло. Подумайте об этом. Банкоматы могут выполнять рутинные, обыденные задачи: оплачивать счета, переводить средства с одного счета на другой, проверять баланс и так далее. Почему человек должен выполнять эти рутинные задачи?

Figure 6-3. С момента изобретения банкоматов стало больше банковских кассиров (источник: Джеймс Бессен, Школа права Бостонского университета)

Как иллюстрирует Figure 6-3, сегодня кассиров больше, чем когда-либо, и они больше сосредоточены на банковском обслуживании, основанном на отношениях, а не на рутинной работе прошлого. И поскольку, как оказалось, банкоматы сделали банковские операции дешевле, отделений стало больше, чем когда-либо — и, конечно, персонала может быть меньше, но сдвинутые влево

154 | Глава 6: Навыки, которые вдохновляют

задачи позволяют банкам лучше сосредоточиться на более прибыльных и личных услугах, таких как банковское обслуживание, планирование наследства, управление трастами и ценными бумагами, консультационные финансовые услуги и многое другое.

Технологии также создают спрос на лучший способ или вещи, о которых люди не думали, что им нужны. Почему так много людей не осознают, что им нужен лучший способ? Вероятно, потому что они не осознавали, что технологии могут сделать его лучше, потому что они не были оснащены знаниями, чтобы даже знать, что можно делать вещи по-другому. Но мир быстро понял с помощью райдшеринга (с его цифровым отображением точки посадки, цифровыми платежами и разделением стоимости проезда и т.д.), что есть лучший способ, и так индустрия такси развивалась.

Как это произошло? Если подумать, технология, доступная этим нарушителям, — это та же технология, которая была доступна и действующим игрокам, потому что большая ее часть была открытым исходным кодом. По правде говоря, эта технология была доступна любому. В конце концов, у многих людей тогда были смартфоны, цифровые платежи были распространены, а GPS был вездесущим, потому что все получали маршруты и погоду со своих смартфонов. Компании, такие как Uber, объединили эти вещи в новую модель бизнеса, смещенную вправо, но они действовали по-другому. Вместо того, чтобы ждать, пока такси подъедет и его вызовут, или звонить диспетчеру, они спросили: «Что если мы разрешим людям вызывать водителя со своего смартфона с полной прозрачностью относительно ожидаемого времени ожидания, данных водителя, автомобиля и многое другое?» Не упускайте этот момент. Uber придумал другую бизнес-модель, и людям это понравилось. Дело было не столько в технологии, сколько (опять же) в том, что технология была доступна любому (вот оно) для использования, чтобы перестать проходить мимо проблем, которые они могли бы решить или улучшить с помощью технологий каждый день. Uber просто сделал это первым. Как? Uber использовал уравнение Осмона, умножил знания (навыки) и усилия и превратил это в успех. Более того, подход Uber к гиг-экономике с тех пор вырос от райдшеринга до модели доставки всего на дом. Так что, как мы сказали, мы не думаем, что ИИ заменит все рабочие места — но уверены, что ИИ изменит природу работы *каждого*.

Наконец, мы также посчитали полезным поделиться с вами тем, что мы очень насладились чтением книги Эндрю Маккафи «Путь гика» (Little, Brown), потому что она буквально дистиллирует рецепт того, как Uber и другие цифровые дизрапторы сделали это. И, конечно, есть и другие критически важные вещи, такие как культура и процессы, которые сыграли свою роль, но навыки, безусловно, выделяются.

Рычаги хитрости: Разблокирование программы навыков, которая длится вечно

В этом разделе мы поделимся с вами историями, идеями и вещами, которые мы сделали, чтобы склонить баланс навыков в нашу пользу в IBM. И хотя ничто не длится вечно, стратегии, которыми мы делимся в этом разделе, надежны и доказали свою эффективность на протяжении многих лет, охватывая сотни тысяч сотрудников и партнеров.

Рычаги хитрости: Разблокирование программы навыков, которая длится вечно | 155

4 «Наука о тяжелой атлетике: Как она влияет на ваше тело», USA Weightlifting, 9 февраля 2024 г., https://oreil.ly/helTm.

Мы уверены, вы заметили, что, хотя книга написана сотрудниками IBM, она не посвящена конкретно IBM или ее технологиям. Мы сделали это намеренно. Но в этом разделе будет много ссылок на IBM и то, что мы делали в области навыков. Эта глава написана в соавторстве с приглашенным автором (Ребеккой Рейес), признанным отраслевым мыслителем в области навыков, которая руководила, возможно, самыми масштабными усилиями по повышению квалификации в славной истории нашей компании. Именно поэтому мы уверены в стратегиях, представленных в этой главе — мы видели, что работает и что нет, и научились адаптироваться. Примените наши уроки к своим собственным усилиям и растите на их основе.

Стресс и адаптация — главные ключи к росту. Конечно, стресс для мышц довольно сильно отличается от стресса на работе. Но суть та же — напряжение учит, и это катализатор для реакции и роста. Повторение восстанавливает и превращает крошечные недостатки в преимущества.

Рассмотрим, что «наиболее ощутимый эффект тяжелой атлетики — это рост мышц — также известный как гипертрофия. Но каков механизм этого изменения? Все начинается, когда вы поднимаете достаточно тяжелый вес, чтобы бросить вызов своим мышцам. Это действие вызывает микроскопические разрывы в мышечных волокнах. Эти микротравмы запускают биологическую реакцию, при которой тело инициирует восстановление. Эти научные процессы строят мышцы во время тяжелой атлетики, создавая более новые, сильные мышечные волокна для замены поврежденных, что приводит к росту мышц со временем.»4

Пожалуй, самый важный совет, который мы можем дать вам, когда речь заходит о развитии навыков, заключается в том, что тренировка навыков подобна тренировке мышц в спортзале: они развиваются под постоянным хорошим напряжением, при подъеме и удерживании. И как фитнес-план, вам сначала нужно взять на себя обязательство, а затем подкрепить это обязательство целенаправленной, проверенной программой — только на этот раз с навыками. Вы или ваша команда бросаете вызов своим знаниям? Вы практикуетесь регулярно — выявляете мелкие недостатки в своих навыках, своем охвате, своей истории, своем коде, своей логике — а затем уделяете время исправлению, обучению, адаптации? Вы применяете правильное количество напряжения (слишком много не полезно для тела или вашего плана развития навыков) для роста?

156 | Глава 6: Навыки, которые вдохновляют

Очевидно, что не все сотрудники новички в бизнесе. Вам нужно расширить возможности вашей управленческой команды для оценки и наблюдения за любопытством и развития самостоятельных навыков. Создайте время, чтобы расширить возможности и инвестировать в этих сотрудников. Они расскажут вам, как это сделать: от внешнего обучения, конференций, волонтерской работы в сообществе — ваша задача помочь им связать точки с путем роста, соответствующим их бизнесу. Та конференция, которую они хотят посетить — выступающий ли они? Как менеджер или наставник, предложите просмотреть их формы заявок на выступления или создать безопасное пространство для предварительного просмотра их презентации — ваше поощрение, даже ваши простые предложения, могут стать решающим фактором, превращающим человека из любопытного наблюдателя в уверенного, страстного лидера. Например, в IBM у нас есть программы, где менеджеры могут использовать свои бюджеты для оплаты стороннего обучения — от MBA до сертификата по безопасности, представления навыков и всех прочих аспектов. И если внешнее обучение не входит в ваш бюджет, возможно, гибкий график работы позволит вашему сотруднику сделать свою собственную инвестицию в стоимость обучения, зная, что вы цените его и инвестируете в него другими способами (например, оплачиваемое время на обучение).

К чему весь этот ажиотаж вокруг любопытства? Потому что уполномоченные любознательные сотрудники найдут то, что им нужно, или придут к вам за помощью. А любознательные сотрудники являются ведущими показателями в вашей кривой освоения навыков — если вы сможете выделить лучшие инвестиции в повышение квалификации, сделанные вашими любознательными лидерами, вы сможете быстрее масштабировать это повышение квалификации по всей организации и привлечь новые навыки к своей основной рабочей силе. Это идеальная модель индивидуализированного обучения — такая, которую даже ИИ не может превзойти.

Рычаг 2: Нанимайте талантливых людей с цифровым мышлением

Поскольку мы уже отмечали, что технологические годы стареют гораздо быстрее человеческих лет, очевидно, что даже при найме наиболее квалифицированных людей вам нужно будет продолжать в них инвестировать. По этой причине мы считаем важным нанимать талантливых людей с цифровым мышлением с самого начала. Но мы хотим прояснить: это не означает, что у талантов должна быть степень по информатике: это означает, что вы ищете людей, которые могут продемонстрировать, как они постоянно воспринимают инновации, которые делают вещи лучше, быстрее, точнее, более оптимизированными и так далее.

Вы, вероятно, уже знаете, как выглядит талант без цифрового мышления. Это люди, которые открыто говорят: «Я не техник»; они, скорее всего, нажимают Файл -> Копировать, а затем Файл -> Вставить (снова и снова), а не используют сочетания клавиш Ctrl-C, Ctrl-V; они представляют отчеты с панели управления с скопированными изображениями в PowerPoint, которые устарели на неделю; и самый большой признак — это люди с iPhone за 1500 долларов, которые оставляют 90% своих возможностей нетронутыми (и неизвестными) — например, использовать ИИ для извлечения текста из фотографии. Это действительно важно, поэтому не упускайте это из виду. Потому что если кто-то имеет цифровое мышление, он всегда будет самостоятельно искать более эффективные способы делать вещи, такие как использование агентов для получения больше работы сделанной.

Рычаги хитрости: Разблокирование программы навыков, которая длится вечно | 159

7 Джозеф Б. Фуллер и др., «Скрытые работники, неиспользованный талант», Проект Школы бизнеса Гарварда по управлению будущим работы, 1 сентября 2021 г., https://oreil.ly/a9Iy5.

Профессиональный совет: Многие компании имеют предпочтительные школы для найма — что-то вроде юридической фирмы, которая нанимает только выпускников Гарварда. Выбросьте эту методичку. Нет сомнений, что в некоторые школы сложнее поступить, чем в другие, и у них больше ресурсов, но правда в том, что поле битвы за таланты обширно. Вы будете удивлены, сколько талантов скрывается «под» поверхностью учебных заведений Лиги плюща или известных школ. Общественные колледжи выпускают множество удивительных талантов, которых мы нанимали и чья карьера процветала. Ветераны часто совершают отличные переходы от службы к работе и приносят с собой богатство реального опыта и дисциплинированную сосредоточенность. Просто идите и найдите талант!

При размещении объявлений о вакансиях творчески подойдите к определению требований к навыкам и должностным обязанностям. Действительно ли вам нужно высшее образование, или это просто стандартная форма в анкете для найма талантов? Если бы мы ценили только тех, у кого есть определенная высшая степень, мир упустил бы таких людей, как Стив Джобс (сооснователь Apple), Амансио Ортега (основатель Inditex, крупнейший в мире розничный продавец моды) и Анна Винтур (главный редактор Vogue). Не поймите нас неправильно, степени полезны в качестве индикаторов и предоставляют бесценную ментальную модель для обучения и передачи знаний, но это не единственный фактор... не надолго.

Исследование Гарвардской школы бизнеса «Скрытые работники: Неиспользованный талант»7 отметило, что «подавляющее большинство (88%) работодателей согласны, говоря нам, что квалифицированные высококвалифицированные кандидаты отсеиваются из процесса, потому что они не соответствуют точным критериям, установленным в описании вакансии». Послушайте, если вам нужен программист, вы хотите знать, что они раньше писали код корпоративного уровня, но никогда не недооценивайте силу благодарности и усилий. Суть в том, что рабочий процесс найма сегодня слишком часто фокусируется на резюме или отсутствии опыта, а не на том, что человек может привнести в роль. Не попадите в эту ловушку. Способствуйте динамичному способу работы, продвигайте возможности роста и отойдите от этого длинного списка требований, которые исключают так много людей из получения работы, не говоря уже о подаче заявки на нее.

Вам также следует тщательно рассмотреть возможность использования инструмента на основе ИИ для выявления навыков кандидатов и профилей сотрудников для внедрения стратегии найма на основе навыков. Как мы обсуждали в прошлой главе, при неуклюжем использовании инструменты для найма на основе ИИ могут принести больше вреда, чем пользы. Но, при тщательном управлении и защите от предвзятости, их можно использовать для создания рынка возможностей для поддержки внутренней карьерной мобильности — по определению, когда человеческий капитал переходит на новые роли, они учатся новому. Когда наступает подходящее время для перехода на новые роли? В то время как некоторые руководители любят

160 | Глава 6: Навыки, которые вдохновляют

временные рамки для роли (например, переходить на новую работу каждые 2–3 года), мы считаем, что если вы каждый день приходите на работу и не боитесь ничего, то вы, вероятно, и не учитесь ничему новому, и это, скорее всего, подходящее время, чтобы сделать что-то новое. Проще говоря, рост и комфорт не могут сосуществовать. Итак, стаж на работе не должен быть связан с навыками, но ощущение дискомфорта напрямую связано с ростом навыков.

Рычаг 3: Подсчитайте — Инвентаризация ваших навыков

Ранее в этой главе мы отметили отчет BCG, который цитировал, что лишь немногие компании могут прогнозировать пробелы в навыках. Представьте себе, что вы пытаетесь прогнозировать погоду без температуры, скорости ветра, атмосферного давления и многого другого. И тем не менее, большинство компаний работают без базовой инвентаризации навыков, анализа пробелов и стратегической дорожной карты, соответствующей их будущим планам роста.

Для инвентаризации начните с конкретных технических навыков с показателями (уровнями), которые четко определяют, на что способен сотрудник. Инвентаризация чего-либо начинается с таксономии и метрики подсчета. ИИ может помочь *вывести* навыки, но мы очень хотим выпустить здесь предупреждение: в этой области много шарлатанского ИИ. Это не проблема, если ИИ «угадывает», какими навыками кто-то обладает, но мы считаем, что это должно быть подтверждено человеком (человек в цикле). В конце концов, если человек соглашается с оценкой ИИ, вы только что создали пару размеченных данных, что, как мы отмечали ранее, критически важно для управления моделью.

Есть те, кто считает, что оценка навыков с помощью ИИ может справиться со всем, сдвинув эту задачу влево для менеджера, потому что они слишком заняты. Но чем они заняты? Разве управление людьми не часть работы менеджера? Если средний менеджер управляет 15 людьми, разве это слишком много, чтобы попросить менеджера встречаться со своими сотрудниками... и сделать беседы о навыках постоянным компонентом каждого взаимодействия? Почему бы не использовать ИИ для выявления слабых мест и не спросить своих сотрудников, согласны ли они? Иногда ИИ попадет в точку, а иногда нет. Вот несколько бесплатных советов для самых высоких уровней корпорации: если кто-то об этом говорит, значит, он немного заинтересован — если они это измеряют, они привержены, и тогда это имеет значение. По этой единственной причине менеджеры должны часто разговаривать о навыках со своими сотрудниками. И пока вы заняты повышением квалификации своих сотрудников в области ИИ, важно уделять внимание и нетехническим вопросам — межличностным и внутриличностным навыкам, часто называемым мягкими навыками — которые важны, но гораздо труднее измерить.

Мы считаем, что лучший способ обеспечить достоверность навыков — это иметь централизованную таксономию инвентаризации, которая автоматически обновляется по диапазону (например, Уровень 1 до Уровня 5) после завершения курса или занятия (например, пилотный проект или успешно оцененная практика презентации своему тренеру). В IBM мы определили пятиуровневую систему инвентаризации навыков для наших команд технических продаж, и она выглядит как Figure 6-4.

Рычаги хитрости: Разблокирование программы навыков, которая длится вечно | 161

Figure 6-4

Figure 6-4. Четкая и лаконичная структура навыков с возрастающими уровнями аудита

В этой структуре есть очевидные шаблоны дизайна, а также некоторые нюансы. Вот наши точки дизайна:

Жесткие навыки требуют жесткой оценки

Мы любим саморефлексию, но в этой области мы не считаем, что самооценка работает (но, сказав это, высококвалифицированные кандидаты должны уметь пройти тест). Они похожи на кошку, оценивающую свои охотничьи навыки — она королева джунглей, пока не появится лазерная указка.

Технические продажи и продажи — обе нуждаются в деловой проницательности и технических навыках

По этой причине Уровень 1 и Уровень 2 являются общими как для технических продавцов, так и для традиционных продавцов, потому что они обучают о рынке и наших ценностях. Уровень 3 — это уровень «покажи, а не рассказывай». Здесь мы начинаем разветвление — продавец должен провести живую скриптованную демонстрацию, тогда как технический продавец должен выйти далеко за рамки сценария (по требованию клиента), глубоко объяснить вещи и в некоторой степени настроить живую демонстрацию. И не заблуждайтесь, у нас есть очень технические люди, и некоторые из них ненавидят Уровень 1 и Уровень 2. Отлично! Это, вероятно, означает, что они развивают свои бизнес-ценностные навыки. Некоторые продавцы считают, что Уровень 3 слишком глубокий и пугающий, потому что это живая демонстрация, а не видео с воспроизведением. Отлично! Поскольку эти демонстрации построены по принципу «невозможно провалиться, если следовать инструкциям», мы предполагаем, что мы делаем этих продавцов более техническими. Чтобы проверить достоверность наших заявлений «невозможно провалиться», мы иногда заставляем учеников средней школы проходить Уровень 3. Это также является отличным ответом, когда некоторые из наших продавцов придумывают комментарий «слишком технично» как причину того, почему они не выполнили работу. Правда в том, что им не хватало усилий.

162 | Глава 6: Навыки, которые вдохновляют

Достижение более высоких уровней навыков требует демонстрационных требований и возможности аудита этих достижений

По мере того как вы достигаете более высоких аутентифицированных уровней навыков, достоверность этих заявлений о навыках становится все более похожей на то, на что можно поставить в Лас-Вегасе (подробнее об этом чуть позже). Это не то, что вы или даже ваш менеджер можете просто утверждать, или просто посетить лекцию и заявить о мастерстве. На самом деле, все наоборот: если Уровень 1 + Уровень 2 = Знание, то Уровень 3 = Показать, а Уровень 4 = Сделать, и Уровень 5 = Учить. Навыки Уровня 3 и 4 включают здоровую дозу практической работы и свидетеля. Таким образом, рост уровня навыков оставляет за собой аудиторский след — нечто, что learner и предприятие могут предъявить как доказательство достижения. Это может использоваться для взимания различных ставок (поскольку высококвалифицированные консультанты часто выставляют счет по другой ставке, чем младшие специалисты) или для оплаты производительности в различных пулах сотрудников (высококвалифицированные сотрудники могут и должны требовать более высокие зарплатные позиции). Это также может использоваться для прогнозирования ваших будущих потребностей в найме на основе навыков, которые, вероятно, будут требовать ваши клиенты, по сравнению с тем, чем обладает ваша компания. Наш совет: сопротивляйтесь искушению спешить с этим в погоне за заголовком («У нас есть 100 старших разработчиков ИИ в наличии!»); вместо этого, цените их как хорошо заработанную веху и убедитесь, что путь к достижению цели соответствующим образом сложен и вознагражден — если вы это сделаете, жалобы на трудности будут оправданы, когда вы увидите похвалы тех, кто достиг цели. И помните, если вы установите высокую планку, это вызовет уважение. Но если вы позволите другим частям компании снизить планку достижений для повышения уровня навыков (например, потому что вы посетили вебинар, вы получили повышение навыков), вы в конечном итоге разбавите программу.

Сопоставьте наши уровни с глаголами (действиями), чтобы показать, что человек, достигший этого навыка, способен делать или знать

Обратите внимание на Figure 6-4, что под уровнями расположены глаголы. Используя глаголы, мы знаем, что если у нас есть технический продавец в Японии, который находится на Уровне 4, он может пойти к клиенту и провести пилотный проект или развернуть платформу. В IBM это означает, что вы довольно глубоко разбираетесь: вы знаете, как развернуть программное обеспечение; проводить пилотные проекты или бенчмарки этого программного обеспечения; и вы понимаете задачи Дня 0, Дня 1 и Дня 2, и многое другое. Но это также дает нам общий язык навыков. Мы тогда мало знали, но ценность этих глаголов быстро проявилась как способ достижения высшей ясности и легкости коммуникации между клиентами, партнерами и сотрудниками IBM в отношении индивидуальных возможностей. Теперь мы работаем над развитием этого для мягких навыков, таких как коммуникация и передача ценности.

Построено совместно с HR

Мы считаем, что одна из причин, по которой компании не так хорошо справляются в области навыков, как следовало бы, в том, что они считают, что это исключительно работа HR. Но это не может быть так, если вы хотите действительно преуспеть в этой области. Это должно быть партнерство с экспертами в области. Действительно, HR сосредоточен на обучении и знаниях (L&K), и связывая это с

Рычаги хитрости: Разблокирование программы навыков, которая длится вечно | 163

корпоративная структура имеет решающее значение. Структура, которую мы построили для технических продаж, была специально разработана для интеграции в структуру HR IBM. Почему? Что если вы руководите разработкой? Тогда вам, возможно, понадобятся другие глаголы. Это напоминает цитату Дэвида Паккарда из Hewlett-Packard (HP): «Маркетинг слишком важен, чтобы его оставлять [только] маркетинговому отделу». Мы смягчили цитату словом «только», чтобы передать смысл, который мы пытаемся донести.

Все имеет срок годности

У нас есть детальный контроль над этим, но мы понимаем, что то, что вы узнали сегодня, может измениться со временем. Наши значки истекают ежегодно, и мы можем автоматически продлевать некоторые из них, потому что мало что изменилось, мы можем дать вам новые дельта-уроки, добавленные в план, который вы должны пройти, чтобы сохранить свои учетные данные (или вы их потеряете), или они истекают и переназначаются, потому что так много контента изменилось.

Подготовьте свои уровни

Как уже упоминалось, Figure 6-4 показывает разные уровни, которые коррелируют с глаголами для наших технических продавцов и традиционных навыков продаж в IBM. Мы посчитали полезным более подробно рассмотреть эти уровни, чтобы вы лучше поняли точность структуры навыков IBM Technology и могли применить ее к своим программам развития навыков.

Уровень 1 и Уровень 2 — это основы *когда* и *почему*. Эти уровни о ценности и нашем выходе на рынок. Уровень 1 начинается с *определения* бизнес-проблемы, с которой сталкиваются наши клиенты сегодня, а также того, что находится на горизонте. Мы не хотим технологических проектов; мы хотим проектов по сдвигу влево и сдвигу вправо, приносящих бизнес-ценность. На этом уровне ученик сосредоточен на том, как *подчеркнуть* болевые точки клиента (не *спрашивая*... они уже их знают) и, возможно, *представить* им те, о которых они не знают (или скоро узнают — например, объяснимый ИИ). Именно здесь ученик *работает* над такими вещами, как *создание* моментов прозрения, или *замечания* клиента типа «Боже... я никогда так об этом не думал» (это чистое золото с клиентами, потому что это означает, что продавец *учит*, а не *проталкивает* номера деталей). Ученики продвигаются по этим уровням, сдавая открытые книги (что-то вроде курса Coursera). Мы хотим убедиться, что ученики усвоили материал и знают, куда *вернуться*, когда столкнутся с кривыми забывания (подробнее об этом чуть позже). На этих уровнях мы уверены, что некоторые продавцы «обманывают» себя и просто ищут ответы (как в курсе Coursera). Мы с этим согласны. Почему? В какой-то момент они окажутся лицом к лицу с клиентом в живой демонстрации и будут в панике. Они будут *судорожно учиться* и ценить обучение тогда — и, возможно, в следующий раз выскажут другую точку зрения. И, честно говоря, чтобы хорошо что-то делать, часто сначала нужно делать это плохо и учиться через боль. Конечно, если вы эксперт, вы можете пропустить урок, но при этом получить пользу от материалов для работы с клиентами, которые находятся внутри, и просто *протестировать*. Мы уверены, что эти уровни помогают нашим продавцам *продавать*. Как так? Помните статистику о членах «Золотого круга»? (Не говоря уже о том, что мы сами используем эти материалы.)

164 | Глава 6: Навыки, которые вдохновляют

8 Рекламный ролик Workday с рок-звездами — если вы не хотите смотреть видео, имейте в виду, что сравнение потрясающих сотрудников с рок-ззвездами раздражает настоящих рок-звезд.

На Уровне 3 продавец проводит живую демонстрацию, демонстрируя ценность, которую они узнали на Уровнях 1 и 2, и теперь показывает (а не рассказывает) технологию. Другими словами, никаких слайдов PowerPoint или маркетинговых материалов: вы используете многошаговый промптинг модели или генерацию синтетических данных... с объяснением ценности. Уровень 3 получает одобрение менеджера — это означает, что если кто-то «жульничает» в системе, теперь менеджер и сотрудник должны быть в курсе.

Слово «демо» часто употребляется, но мы хотим твердо стоять на своем и надеемся, что вы последуете нашему примеру: демо означает *показ* чего-то вживую. У нас были (горячие) дискуссии с руководителями продаж, которые клялись, что объяснение видео — это то же самое, что проведение демо. Это не так. Клиенты чувствуют это за милю. Теперь, наличие запасного видео на случай, если интернет подведет? Умный ход. Но *вести* с видео? Нет. Только представьте: продавец заходит, восторгаясь своей «доступной и простой в использовании безкодовой платформой, которая приносит GenAI каждому», и вместо того, чтобы *показать* ее, нажимает «Воспроизвести» на видео. Ничто так не кричит «доступно и просто использовать», как... *не* использовать это вообще.

По мере того как вы переходите на Уровень 4, вы занимаетесь серьезными техническими продажами... тем, что больше всего любят технари. Если PowerPoint рассказывает, а демо продают, тогда развертывание происходит. Эти уровни нравятся тем нердам, которые клянутся, что vi (вездесущий текстовый редактор Unix) — это инструмент повышения производительности, а CAPTCHA была хорошей идеей. Как уже упоминалось, вы выполняете задачи Дня 0, Дня 1 и Дня 2 для клиента, обычно на его машинах или облачных ресурсах. Итак, как здесь повышается аудируемость? Ну, взаимодействие с клиентом управляется нашим процессом цикла продаж и нашей системой управления (например, был ли пилотный проект успешным? Они работают? и так далее). Теперь, если технический продавец, менеджер (который подписывает работу в системах продаж IBM) и клиент (который подразумевает, что работа была выполнена, купив и не жалуясь, что работа не была выполнена правильно) были в курсе... тогда вы могли бы «сжульничать» на Уровень 4. На Уровне 4 сочетаются практическое и теоретическое обучение. Жулики на Уровне 4 недолго остаются.

Наконец, Уровень 5 описывает удивительных людей (настоящих рок-звезд), которых Workday справедливо высмеяла в своей рекламе во время Супербоула LVII8 ... это люди, которых все знают. Почему? Они авторы книг и блогеры; они учат своих коллег, они те, кого клиенты просят по имени или будут писать рекомендации; они те, к кому обращаются, когда возникают самые сложные проблемы. Мы не фанаты «одобрений правления», но для Уровня 5 это могло бы иметь смысл. Это вершина навыков, и строгость заключается в очевидности уровня навыков. Как сжульничать на этом уровне? Возможно, заставить родителей и друзей анонимно лайкнуть ваши статьи или подкасты? Не уверены... но это довольно

Рычаги хитрости: Разблокирование программы навыков, которая длится вечно | 165

довольно надежная ставка, что если вы встретите таких людей в IBM, вы можете погуглить их, и вы увидите, почему они являются востребованной талантливой группой. IBM, вы можете погуглить их, и вы увидите, почему они являются востребованной талантливой группой.

Потратьте минутку, чтобы подумать о требуемой глубине навыков для вашей команды. Составьте краткий список из пяти уровней с глаголами, которые демонстрируют более утонченный уровень понимания и достигаемого результата. Уже ли ваш HR-отдел кодифицировал уровни навыков? Если да, соответствуют ли эти глаголы вашим потребностям? Ваши навыки могут соответствовать конкретным продуктам или предложениям, или они могут быть более общими поведением, требуемым в рамках семейства должностей.

Теперь подумайте конкретно о навыках, необходимых для ИИ — будь то внедрение, экспериментирование, построение или что-то другое. Какие семейства навыков наиболее важны для возможностей, стоящих перед вашей компанией или организацией?

И помните, нет единой, общепринятой в мире таксономии навыков — но то, что вы определяете, должно быть высоко откалибровано и измеряемо вашей организацией.

Рычаг 4: Планируйте для всех — План без действий — это речь

Установив инвентаризацию, теперь переходите к плану развития навыков. Куда вам нужно инвестировать, а где стоит сократить?

В IBM мы массово повышаем квалификацию всех наших сотрудников в области GenAI и агентов. Это означает целенаправленный анализ критически важных ролей, которые, как мы ожидаем, будут служить драйверами роста компании, гарантируя, что мы привлекаем новые таланты, обладающие этими навыками, при этом направляя развитие нашей рабочей силы для параллельного развития этих навыков.

Мы начали с созыва руководителей, отвечающих за эти роли, работая с ними над определением их потребностей в росте по сравнению с текущим состоянием (вести впереди — подробнее об этом позже). Если вы сделаете снимок текущей инвентаризации навыков ваших сотрудников и установите конечную цель того, где вы хотите быть к концу года, то какой будет путь посередине? Мы создали систему, которая представляла собой сочетание назначенных и самостоятельно выбранных обучающих материалов. Вам нужно установить ежеквартальный ритм назначений на обучение с четкими сроками, индикаторами прогресса и празднованием прогресса (это еще одно скрытое преимущество... которое люди — особенно в продажах — не упустят, чтобы выиграть соревнование). Мы адаптировали все это по ролям... в конце концов, то, что вы ожидаете от старшего ИИ-архитектора с 20-летним опытом, должно отличаться от того, что вы ожидаете от кого-то на его первой профессиональной должности в цифровых продажах (хотя у них обоих должен быть один и тот же ответ на вопрос «Что такое вообще GenAI?» — как мы сказали, Уровень 1 для всех!).

С установленными ожиданиями и менеджерами, оснащенными инструментами для ведения как спереди, так и для обмена прогрессом команды, мы переходим к большому финалу: созданию движения.

166 | Глава 6: Навыки, которые вдохновляют

Некоторые вещи, которые стоит учесть при составлении плана:

• Какова история «от и до», которую вам или вашему предприятию нужно рассказать?
• Лучшие планы распределяют ключевые действия во времени. Из всего, что вам нужно сделать, что является критически важным и немедленным? Что можно сделать в более длительный срок?
• Кто является исполнительным спонсором этих инвестиций в повышение квалификации? (Они должны участвовать — мы поговорим о тех руководителях, которые говорят об этом, но не делают этого, позже в этой главе.)
• Как вы обеспечите, чтобы ваши менеджеры и лидеры были привержены повышению квалификации себя и приоритизировали время для ваших сотрудников для повышения квалификации?
• Как назначается обучение? Кто является коучем или каденсирует вехи? Кто выбирает задания?
• Как вы будете признавать (и, возможно, вознаграждать) своих сотрудников за завершение обучения?
• Вносит ли работа по обучению вклад в вашу инвентаризацию навыков?

Рычаг 5: Примите кривые обучения (и забывания)

Помимо короткой жизни аналогий с технологическими навыками, о которых мы упоминали в этой книге, есть еще кое-что, что вам нужно оценить, когда речь идет о навыках: *кривая забывания*. Будь то человеческая природа, перегрузка новой информацией, поступающей к нам, или кажущееся разрушение способности человека к концентрации за последние десятилетия (один отчет утверждает, что она ниже, чем у золотой рыбки — восемь секунд), мы все будем забывать многое из того, что учим. Одна из самых больших проблем при обучении больших моделей заключается в том, что графические процессоры не обладают большим объемом памяти. Когда они заканчиваются, им приходится выгружать данные в кэш центрального процессора, а когда он заканчивается, данные отправляются в системную память, а затем на диск... каждая выгрузка значительно влияет на производительность. Ваш мозг ничем не отличается (кроме того, что вы не получаете ежегодных обновлений емкости), и именно поэтому извлечение информации, которую вы не можете вспомнить полностью, но знаете, что видели где-то, критически важно для скорости работы сотрудника (особенно в продажах).

Figure 6-5 показывает американские горки, которые представляют собой кривую обучения. Примите каждый дикий поворот и изгиб, потому что американские горки веселее прямых линий. Мы видели, как многие не ценили эту кривую на протяжении многих лет опыта — это неудача, когда не учитываются различные уклоны, спуски и подъемы на кривой.

Рычаги хитрости: Разблокирование программы навыков, которая длится вечно | 167

Figure 6-5

Figure 6-5. Примите кривую обучения

И точно так же, как все знают, как обычно начинаются американские горки (с медленного подъема), каждая организация знает начальную часть кривой обучения: это необязательное или назначенное образование, чтобы научить сотрудников чему-либо. Здесь есть все виды учеников; мы видели их всех. Но! Независимо от того, кто вы, после недели долгих конференций или часов обучения в течение года, все забывают. Это часть американских горок (называемая *спуск*), где гравитация берет свое, и этот провал вызывает дрожь в животе. Для учеников мы называем это *кривой забывания*. И точно так же, как американские горки, при вступлении в спуск обучения произойдет одно из двух: они могут в возбуждении поднять руки вверх и принять его (есть план действий — *лихорадочное обучение* — часть кривой) или у вас выйдет ваш крендель и сомнительный напиток со вкусом слякоти (то есть обучение было потеряно, только не в грубой форме). Суть в том, что если вы отвечаете за навыки и забываете снарядить свою команду, чтобы преодолеть кривую забывания, это не закончится для вас или вашей компании хорошо.

Лесли Валиант отмечает, что «критическая особенность образования заключается в том, что оно может передавать знания, которые будут полезны позже, таким образом, который не был предвиден во время передачи». Мы называем это *лихорадочным обучением* — частью кривой обучения, и именно здесь производители высококачественного контента становятся героями. Именно здесь ваши продавцы должны вернуться к некоторым прошлым знаниям, чтобы получить нужные им части, и части, которые они неизбежно забудут (но делают это в сумасшедшей спешке, чтобы подготовиться к встрече с клиентом или звонку). Смотрите, вы, возможно, знаете, как правильно применять промпты для получения лучших результатов с помощью GenAI, но вам может потребоваться освежить разницу между тонкой настройкой или адаптацией с низким рангом (LoRA) для лучшей тонкой настройки вашей БЯМ для конкретной задачи. Возможно, вам просто нужно освежить определение DevSecOps. Мы обнаружили, что продавцы очень любят фазу лихорадочного обучения по сравнению с частью мероприятия и курса, где вы получаете некоторую любовь, но и получаете свою долю стонов и жалоб на назначенные задания.

Мы поднимаем этот вопрос, потому что вам нужно сделать свое обучение модульным и легким для возвращения к ключевым частям, которые необходимы при лихорадочном обучении. И вам также нужно научить учеников, как самостоятельно спастись — знать, где найти коды доступа в обучении и обновить их, как раз в нужный момент. Метаданные здесь тоже помогают. Если обучение проводится экспертами по предметной области (SME),

168 | Глава 6: Навыки, которые вдохновляют

записывать программу, заметки и ключевые выводы, чтобы учебные материалы были централизованно доступны позже. Научите ученика, как и где их найти — прокладывая хлебные крошки, чтобы помочь в лихорадочном обучении, что неизбежно приводит к благодарности.

Если обучение, которое вы предоставляете сотрудникам, является только видео, вам нужно иметь транскрипцию, разделить видео на главы и добавить поверх этого GenAI, чтобы учащиеся могли переходить к нужным частям, спрашивая о них. Например, если ученик хотел быстро наверстать упущенное по техникам промптинга, БЯМ могла бы сгенерировать ссылки на эти места. Еще лучше: БЯМ собирает 30-секундное резюме по запросу для всех областей охвата в 3-часовом классе GenAI, с горячими ссылками на части видео, которые склеены вместе — представьте это как вырезку с горячими моментами настройки промпта. Теперь поднимите это еще на один уровень и заставьте ИИ индексировать и генерировать разговор с продавцом, выступающим в роли клиента. После четырех или пяти вопросов (например, «Объясните мне ценность добавления моих данных в модель, но также и риски»), он возвращает отчет с оценкой по ключевым показателям (качество ответа, использование жаргона и т. д.). Это отличный способ для нервных продавцов обрести уверенность в приватной зоне без оценки. Возможно, используйте ИИ для создания подкаста по материалам, подобного тому, что делает Google NotebookLM. Здесь много идей (агенты поднимают это на другой уровень), и все они привлекут внимание ваших учеников, потому что они разные, увлекательные и обеспечивают скорость реакции.

Это не будущее. Платформа watsonx от IBM буквально генерирует запрошенные фанатами вырезки из ключевых моментов гольфа (Masters Tournament) вместе с автоматически сгенерированными комментариями, которые сопоставляют удары кулаками и грудью вашего любимого игрока, берди, боги и удары, которые оставляют их в рафе, без «если», «и» или «но» о них. Это реально! Назовите игрока, и ИИ возьмет раунд (который обычно длится чуть более четырех часов — раньше, по крайней мере) и создаст трехминутное видео, которое сводит его к тому, что вам нужно (в данном случае, основные моменты игрока).

Рычаг 6: Объедините обучение + имитация + сотрудничество

Лесли Валиант был награжден премией Тьюринга в 2010 году за свой фундаментальный вклад в машинное обучение и информатику. Однако на момент написания его последняя книга вовсе не о компьютерах, по крайней мере, не о единицах и нулях. Книга «Важность быть обучаемым» (The Importance of Being Educable, Princeton University Press) утверждает, что понимание природы нашей собственной обучаемости имеет решающее значение для обеспечения нашего будущего. После анализа того, как мы обрабатываем информацию для обучения и применения знаний, и сравнений с другими животными и системами ИИ, Валиант объясняет, почему образование должно быть центральным занятием человечества. Если мы хотим использовать сильные стороны нашего вида и защитить наше коллективное будущее, мы должны лучше понять и приоритизировать жизненно важную важность быть обучаемым.

Валиант далее приводит аргументы в пользу выдающейся способности человека усваивать и применять знания и того, что замечательная «обучаемость» человеческого мозга может быть

Рычаги хитрости: Разблокирование программы навыков, которая длится вечно | 169

понимается как способность обработки информации. Он утверждает, что наша обучаемость — это то, что отличает наш вид, что позволяет нам иметь то, что у нас есть сегодня в мире, — это дает нам силу и потенциал, чтобы направить нашу планету на устойчивый курс. (Вспомните цитату Стива Джобса, которую мы привели в предисловии, — очень похожие точки зрения.) Тем не менее, он предупреждает, что это идет рука об руку с коварной слабостью: в то время как мы можем легко усваивать целые системы мыслей о мирах опыта за пределами нашего собственного, нам трудно правильно судить, какой информации мы должны доверять. Это одна из основополагающих фигур в области ИИ, и он подчеркивает уникальную способность нашего человеческого мозга учиться, бросать вызов тому, что создает ИИ, и создавать системы повышения квалификации, которые последовательно поднимают наши сообщества. Мы согласны.

Давайте углубимся дальше. Майкл Томаселло, американский психолог-развития и сравнительный психолог, предполагает, что люди лучше всего учатся, сочетая имитацию, инструкцию и сотрудничество. Вероятно, так выглядело ваше собственное детское обучение — в детстве вы наблюдали за окружающими и имитировали их поведение, затем переходили к более формальному обучению, и в конечном итоге работали с коллегами совместно, чтобы достичь того состояния, в котором вы находитесь сегодня. Это можно извлечь далеко за пределы раннего детства.

Для наших специалистов по продажам мы следуем аналогичной модели в IBM. Мы начинаем с формального обучения вокруг платформы (возможно, некоторые базовые ожидания о том, как взаимодействовать с клиентами), а затем следует период наблюдения, когда продавцы учатся через какой-то канал, например, совместные поездки, shadowing продаж, участие в ключевых встречах и многое другое. Учащиеся (особенно новые сотрудники) работают с менеджерами, коллегами и ИИ, чтобы пробовать и практиковать идеи в безопасном для них пространстве — все это приводит к обратной связи и коучингу, которые являются критически важными компонентами опыта.

Жить ради «Аплодисментов» Гаги — делайте это по-настоящему или не делайте вовсе

Начнем с обращения к помощи Голливуда, чтобы убедиться, что вы, по крайней мере, усвоите две вещи, которые вы должны помнить, если руководите организацией в сегодняшней обстановке ИИ: *полужизнь* технических навыков ни с чем не сравнима, и вам нужно *прикладывать руки*. *полужизнь* технических навыков ни с чем не сравнима, и вам нужно *прикладывать руки*.

Неважно, сколько вам лет, почти каждый знает какую-то версию фильма «Звезда родилась». Этот фильм дебютировал в 1937 году, и новые версии его появляются примерно каждые 20 лет. Неважно, какая версия вам запомнилась, каждая из них несет в себе ту же вездесущую историю славы, любви и трагедии — все это обрамлено вокруг кого-то, кто поднимается, в то время как его двойная роль любовника и наставника идет вниз. Версия 2018 года с Леди Гагой (которая поднимается) и Брэдли Купером (который идет вниз) привлекает наше внимание, когда речь заходит о навыках.

Хотя вы, вероятно, знаете сюжет, вы, возможно, не знаете, что Брэдли Купер играл и пел все, что вы видели в фильме, вживую с мега-музыкальной звездой Леди Гагой. Почему? Потому что Леди Гага этого требовала (большое уважение). Чтобы подготовиться к этому фильму, Купер потратил более 18 месяцев на уроки вокала, 6 месяцев на уроки игры на гитаре и 6 месяцев на уроки игры на фортепиано. Он работал над понижением своего голоса и многим другим. В целом, Брэдли

170 | Глава 6: Навыки, которые вдохновляют

Куперу потребовалось почти 3 года, чтобы полностью подготовиться к этому ремейку, съемки которого заняли всего 42 дня.

В чем суть? Для одного из лучших актеров мира, чтобы овладеть своим моментом и подняться на высоту, он потратил годы и привлек тренеров по вокалу, гитаре, фортепиано, режиссуре и ряду других навыков. Чтобы стать тем, кем он не был, ему нужно было верить в видение конечного состояния и иметь доступное обучение и коучинг, которые привели бы к этому. Иными словами, если один из самых успешных и востребованных актеров мира верил в то, что возможно, достаточно, чтобы потратить все это время на развитие своих навыков для ремейка, съемки которого заняли 42 дня, то что, по вашему мнению, должна коллективно делать ваша организация для развития своих навыков?

Создайте песочницу — поощряйте беспорядок

Вы учитесь, пачкая руки. Если вы хотите повысить квалификацию многих, то прежде чем разрабатывать какие-либо программы, инвентаризацию и планы обучения, вам нужно иметь место для экспериментов без трения, место для практики. Это означает, что если вы хотите запустить несколько графических процессоров для построения традиционной сверточной нейронной сети (CNN) для проекта компьютерного зрения, сделайте это. Вы должны уметь запустить векторную базу данных, такую как Chroma или Milvus, поиграть с различными алгоритмами кодирования и посмотреть, что происходит с вашими семантическими поисками. Возможно, вы захотите подключиться к базе данных и создать схему и поиграть с форматом открытой таблицы, таким как Iceberg, и протестировать его уровни изоляции. Да!

С этим связаны затраты. Наш совет: пусть любопытство будет вашим проводником. Создавайте шаблоны подходящего размера для обучения, вместо того чтобы потеряться в бесчисленных часах и внутренних процессах учета расходов пользователя. Вам не нужно давать кому-то хранилище данных на 128 узлов, чтобы научиться хранить и подготавливать данные для ИИ; им хватит 3 узлов. Помните, это не пилотные проекты или доказательства концепции, это механизмы обучения. Поощряйте своих сотрудников использовать все доступное бесплатное пробное программное обеспечение — это отличный способ учиться. Гиперскейлеры предлагают бесплатные и облегченные сервисы: Google предоставляет щедрые циклы GPU на своей платформе Colab, у IBM есть несколько облегченных облачных сервисов, где вы буквально можете бесплатно создавать приложения на основе ИИ, и у DeepLearning.AI тоже есть отличные бесплатные материалы. Теперь посмотрите внутрь. Вы, вероятно, запустите свои собственные учебные «стеки», чтобы люди могли «играть». Не просто предоставляйте технологии — рассмотрите возможность сделать вещи более увлекательными. Например, Университет Оттавы построил свою кибер-полигон в партнерстве с IBM и Coding for Veterans (благодаря Джеффу Массону), где учебная группа начинает с реального телефонного звонка от хакера (актера), и учащийся с личностью сотрудника Центра обеспечения безопасности (SOC) берет трубку, и начинается драма. Очень круто!

Если вы используете внешние сайты, *не* используйте свои данные или данные своих клиентов, и остерегайтесь условий и положений (в том числе условий обратной связи, о которых мы говорили в Главе 5). Если у вас нет доступа к данным, знайте, что в интернете буквально тысячи

Рычаги хитрости: Разблокирование программы навыков, которая длится вечно | 171

наборов данных для игры, специфичных для задач. Если вы хотите найти некоторые данные, посмотрите Kaggle, Data.gov, Papers With Code и другие ресурсы.

Что касается вещей, которые стоят денег вашему бизнесу, то это нормально. Установите защитные ограждения вокруг них. Программное обеспечение для управления ресурсами приложений (ARM), такое как Turbonomic, может выявлять и останавливать растрату ресурсов, а стеки программного обеспечения для управления технологическим бизнесом (TBM), такие как Apptio, помогают вам сообщать о расходах бизнес-подразделениям. В IBM мы централизовали большую часть нашей песочницы в центральный учебный и демонстрационный центр, который мы называем IBM TechZone, и многое рассказали о его создании на ibm.com, чтобы любой, кто строит свою собственную песочницу, мог учиться на наших успехах и неудачах — и у нас, безусловно, достаточно и того, и другого (к счастью, первого больше, чем второго). Если у вас когда-либо будет возможность услышать выступление Джона Штайнера на конференции IBM, не пропустите! Он не только увлекательный оратор, но и мастер облачной доставки и обеспечения — вы сами решите, хорош ли его сухой geek-юмор или нет, но вы многому научитесь у него и улыбнетесь как минимум один раз.

Покажите (и отметьте) цифровые учетные данные!

Во многих странах, прежде чем новый водитель получит водительские права (свои учетные данные), он должен пройти определенное количество обучения, отработать определенное количество часов, сдать письменный тест и успешно продемонстрировать базовые навыки лицензированному администратору теста в реальных полевых условиях. Этот путь, хорошо известный и пройденный тысячами, часто является ожидаемым, но пугающим обрядом перехода для любого нового водителя. Аналогично, пилоты Формулы-1, будущие космонавты и пилоты истребителей все записывают значительное время в высокотехничных и калиброванных симуляторах. Даже бегуны-любители, готовящиеся к марафону, собирают потоки данных о своих тренировочных забегах, работая над совершенствованием своего темпа. Прежде чем приступить к большому дню (получению водительских прав, первому опыту космического полета или перед тем, как услышать «Старт» для марафона), есть практика и обратная связь. Теперь спросите себя: «Является ли это частью моего профессионального обучения?»

Учетные данные Cred

Тенденции в области учетных данных показывают, что сотрудники IBM инвестируют время и энергию в развитие навыков, и наша программа усердно работает над подпиткой любопытства. С 2022 года (первого года, когда мы запустили нашу программу, которая является кульминацией всех рычагов, о которых говорилось в этой главе) по 2023 год мы наблюдали рост количества заработанных сотрудниками учетных данных на 350% в год, что требует демонстрации навыков для их получения! К концу 2024 года это число снова выросло! Хотя мы знаем, что существует много способов углубить навыки, эти учетные данные являются подтвержденным представлением этих глубоких навыков: построение авторитета в области ИИ, облака, отрасли, квантовых вычислений и многого другого для сотрудников, и укрепление репутации IBM, когда ими делятся сотрудники в LinkedIn. Фактически, в 2024 году IBM была признана одной из 10 ведущих компаний по выдаче учетных данных по версии Credly. Мы ожидаем выдать наш 1 000 000-й значок в 2025 году. (Скромно хвастаемся: IBM получает награды за

172 | Глава 6: Навыки, которые вдохновляют

эту программу с момента ее создания, так что это новый комплимент — но не сюрприз.) Качество имеет значение — действительно, если вы его строите, они придут. Из 46 000 данных, почти 80% имеют 5 звезд (из 5), а ~90% получают 4- или 5-звездочный рейтинг. Мы считаем, что поддержание высокого качества образования имеет значение, и мы думаем, что наши результаты это доказывают. Короче говоря, все, о чем мы говорим в этой главе, — это то, как мы достигли всего, что вы только что прочитали. Вы получили руководство; идите повышайте квалификацию многих.

Программа значков, независимо от того, администрируется ли она внутри компании или сторонним агентством, таким как Credly, критически важна для добавления аутентичности и строгости вашим инвестициям в навыки. Опять же, действуйте осторожно: есть соблазн поставить значок в конце тривиальных путешествий; это делает их банальными и снижает их ценность. Будьте конкретны в отношении того, что делает значок, и будьте строги в соблюдении этой политики.

Рычаг 7: Культура имеет значение — Будьте глаголом навыков, а не существительным

Прежде чем приступить к выполнению каких-либо планов, руководство должно принять решение быть глаголами, когда речь идет о навыках, а не существительными. Мы много раз видели это (даже внутри IBM; ни одна компания не застрахована): есть лидеры, которые руководят, делая что-то, и те, кто только произносит звуковые фразы, но не делают ничего больше. И результаты именно такие, как вы ожидаете: у лидеров, которые руководят, делая что-то, есть команды, которые знают ценности своего лидера (и понимают) их работу и процесс, потому что они делали это сами; лидеры, которые руководят культурой звуковых фраз вместо сущности, обнаружат, что вовлеченность страдает, а исполнение становится игрой в угадывание, а не управляемой экспертизой. Одно правило, которое мы придерживаемся в организациях, которыми мы руководим, — это никогда не просить людей делать то, чего мы не делали или не сделали. Например, если мы просим вас проверить свои знания или пройти курс, мы сами записываемся на тест или курс — скорее всего, мы уже прошли его! Честно говоря, когда вы руководите таким образом, предлагая реальные инсайты об ИИ, как хлебные крошки (достаточно, чтобы пробудить любопытство), это заставляет сотрудников задуматься: «Подождите, как они это знают? Чего мне не хватает?» Это знание, которое побуждает людей повышать свой уровень, не потому, что им *нужно*, а потому, что они *хотят* быть в курсе секретов. Сотрудники быстро распознают самозванцев, и в конечном итоге эти лидеры выглядят как выбывшие спортсмены и знаменитости, которые продолжают появляться в реалити-шоу, и никто не может вспомнить, почему они вообще были знамениты. Но верно и обратное. Вы лидер, и ваши сотрудники должны не отставать от вас, чтобы соответствовать вашим техническим навыкам в области GenAI? Теперь представьте, что исполнительный директор прошел обучение, прежде чем попросил об этом всех. Это лучший превентивный ответ на жалобы «У меня нет времени на это обучение; я занят», которые вы наверняка получите от некоторых. Мы предлагаем не играть в игру «кто занят больше». Будьте скромны. Этот ответ идеален: «Мы все заняты, и, конечно, никто из нас не занят больше, чем другие. Но я нашел время сделать это, потому что это критически важно для нашего коллективного успеха. Я очень хочу, чтобы вы были частью нашего коллективного успеха, и я думаю, именно здесь

Рычаги хитрости: Разблокирование программы навыков, которая длится вечно | 173

Мы уже отмечали, что лучшие сотрудники, которых можно найти, — это те, кто любит учиться и любопытны, но здесь есть еще кое-что, что стоит оценить. Ваша инвестиция в повышение квалификации будет критически важна не только для успеха ваших сотрудников, но и для их удержания. Ваши лучшие учащиеся будут знать, что чем больше они инвестируют в свои навыки, тем более наполненным становится их «чемодан навыков» — и на этой авиакомпании нет платы за перевес! Фактически, независимо от того, ищут ли они новую работу, повышение по службе или требуют более высокую зарплату — из-за дефицита навыков — их текущий набор навыков и их готовность развивать его играют свою роль. Люди, путешествующие с несколькими «чемоданами навыков», возлагают на своего работодателя ответственность за поиск способа удержать их, потому что они так ценны. Ирония, не правда ли. Фактически, с этой инвестицией в повышение квалификации вы, вероятно, получите рабочую силу с текущими навыками, которые вам нужны, и кадровый резерв, который остается дольше и работает усерднее, потому что они ценят инвестиции, которые вы в них делаете. Быстрый поиск по комментариям на Reddit на основных досках вакансий любой технологической компании быстро покажет, какие компании способствуют культуре, которая приоритезирует и инвестирует в обучение, а какие — нет. Забавный факт для вашего HR-отдела: это сильно коррелирует с показателями текучести кадров.

В итоге, переподготовка должна рассматриваться как индивидуальная возможность роста, учитывающая личность в целом. Честно говоря, каждый из нас, написавших эту книгу, придерживается этой мысли с самого начала нашей карьеры. И независимо от гор или ям, которыми являются наши достижения для других, все они основаны на идее, что *обучение никогда не заканчивается*, в сочетании с верой в то, что инвестиции в повышение квалификации организации становятся не просто конкурентным преимуществом, но и усилителем производительности. Будьте постоянным садовником навыков для максимального эффекта.

Рычаг 8: Установите организационный тон для ИИ

Вам нужно установить организационный тон для ИИ. Это включает в себя обмен стратегией ИИ вашей организации со всеми. Не забудьте включить необходимые защитные ограждения, что приемлемо, а что нет, что законно, а что нет, что рискованно и так далее.

Вовлечение сотрудников с прозрачностью является ключевым, потому что многие будут чувствовать, что ваши инициативы направлены на их рабочие места. Напомните им, что люди, которые привыкнут использовать ИИ, заменят тех, кто этого не делает. Объясните, как их работа может измениться по мере переноса рутинных задач влево. Например, у сотрудника HR, чья работа заключается в обработке неудачных переводов по отделам или отвечать на вопросы по штатам (или провинциям) о отпусках по уходу за ребенком, появится свободное время, чтобы помочь менеджерам планировать более эффективную стратегию адаптации, которая позволит быстрее привлекать новых сотрудников к работе.

И важно, что чувствуют люди. Вы хотите создавать возможности для развития и циклы обратной связи, чтобы начать разговоры и выносить опасения и тому подобное на

174 | Глава 6: Навыки, которые вдохновляют

общее обозрение. Один из убийц культуры — это то, что говорят люди у кулера (виртуального или реального) и как они себя чувствуют. Мы много раз видели это и то, что происходит, когда вы не (и когда вы это делаете) выходите вперед. Поверьте нам, часть лидерства — это *изгнать страх*. Изгнание страха критически важно для его преодоления. Повышение квалификации вашей рабочей силы — это приглашение и инвестиция в них! И если вы серьезно, вы вместе с ними — будучи уязвимыми и делясь тем, что вы узнали и где вы сталкивались с трудностями на этом пути.

Наконец, поощряйте разговоры и взаимодействия обо всем вышеперечисленном с помощью цифровых проверок с поддержкой тем для обсуждения, генерируемых ИИ. С этого момента вы можете использовать ИИ, чтобы классифицировать настроения, создавать обсуждения и начать свой план устранения страха. Вы захотите убедиться, что сотрудники чувствуют, что играют активную роль в обучении, ожиданиях и в том, что им нужно. Но не менее важно, чтобы это было сделано в одном месте для обмена обратной связью, предложения действий и планирования проверок менеджером. Самое важное, что вы можете сделать, — это убедиться, что у каждого есть одинаковая возможность; но неизбежно будут разные результаты в зависимости от того, кто принимает момент с энтузиазмом, и кто просто сидит и смотрит.

Кейс-стади: Вызов IBM Skills — Генеральный директор спросил; мы все ответили

Задача: повысить навыки ИИ у 280 000 человек с использованием основного набора обучающих материалов. Предложить практический доступ к новой платформе ИИ watsonx от IBM и продуктам. Сделать это интересным.

В августе 2023 года, по просьбе нашего генерального директора Арвинда Кришны, мы создали watsonx Corporate Skills Challenge — просто Вызов. Вызов побуждал всех сотрудников IBM придумывать приложения, рабочие процессы, помощников или что-либо еще... все это с целью сформулировать убедительные варианты использования для внедрения ИИ. Обратите внимание, это были *не* идеи? Легко заставить кучу людей сказать вам, чего они хотят или что, по их мнению, может делать ИИ. Но это был совершенно другой подход. Мы хотели, чтобы люди *строили* эти приложения и получали *практический опыт*, потому что мы (опять же) массово повышаем квалификацию наших сотрудников; короче говоря, мы хотели, чтобы они перестали проходить мимо проблем каждый день, которые они могли бы решить или улучшить с помощью технологий, и сделали что-то с этим.

Сотрудники IBM могли участвовать индивидуально, но большинство людей, включая наше руководство (быть глаголом, помните), формировали команды — более 10 000 из них! Это имело преимущество в объединении людей (в некотором роде органически, крупные очные группы формировались, где команды собирались лично, чтобы генерировать часть этой случайной магии, исходящей от личного взаимодействия). У вас была неделя рабочего времени компании для работы над Вызовом и практически вся вычислительная мощность (в разумных пределах; мы не позволяли людям создавать свои собственные БЯМ с нуля), которая вам нужна. И поскольку большинство компаний

Кейс-стади: Вызов IBM Skills — Генеральный директор спросил; мы все ответили | 175

пытаются найти путь обратно в офис, это предоставило отличную неполитическую или неспорную убедительную причину собраться вместе.

Обязательное условие для доступа к Вызову: завершить назначенное обучение, которое включало «выйти и выступить». Используя наши методы обучения продажам и консалтингу, мы попросили всех сотрудников IBM не просто узнать новую историю GenAI, но и *показать*, как они могут об этом разговаривать.

Хотя разговор о (порой спорной) политике возвращения в офис компаний и потенциале, который в этом заключается, выходит за рамки этой книги, Вызов объединил людей по собственной воле с общим результатом. Вызов вовсе не требовал, чтобы люди работали очно. Фактически, некоторые команды были из разных географических регионов. Но многие команды работали в лаборатории и с людьми, которых они никогда раньше не знали... создавая новые социальные связи, которые могли бы помочь решить будущие проблемы, ввести новые наставничества, новые рабочие места и многое другое. Если вы руководитель, сталкивающийся с проблемой возвращения людей в офис, этот вызов стал отличным способом не только повысить квалификацию масс, но и предложить убедительную причину для личного общения. Попробуйте!

Результаты? В одном слове: эпично. В 2024 году ошеломляющие ~160 000 наших сотрудников (это ~60% нашей рабочей силы — помните, добровольно) прошли обучение по новейшим предложениям ИИ нашей компании, более уверенно делясь нашим сообщением и распевая одни и те же песни в странах и сообществах по всему миру. На этот раз они создали сообщество в форме 30 000 команд и выполнили ошеломляющие 8 миллионов выводов (язык умников для того, чтобы заставить ИИ делать то, что вы просите) в день! Они коллективно представили более 12 000 прототипов проектов для оценки. Вдобавок ко всему, живое тестирование более 50 000 рабочих нагрузок и более 8 000 страниц запросов на функции, улучшений функций, улучшения удобства использования, тестов устойчивости, отчетов об ошибках и новых вариантов использования были выявлены во всей широкой линейке продуктов под брендом IBM — направляя проект по развитию навыков в умножитель производительности. Удивительно! И после всего этого (и почему мы говорим об этом в этой главе) 88% сотрудников IBM значительно одобрили вопрос: «Увеличились ли ваши навыки ИИ в этом вызове?»

Оба раза, когда мы проводили Вызов (мы даже сделали его повторяемым, чтобы один из наших VAD провел его для своих партнеров по экосистеме), мы получили тысячи удивительных идей. Мы выбрали дюжину или около того лучших и наградили их, и некоторые из них получили все

176 | Глава 6: Навыки, которые вдохновляют

путь к производству и полностью сдвинули влево то, как много сотрудников IBM работают сегодня в 2025 году. Вот несколько примеров выигрышей:

• Одна из выигрышных заявок была для инженеров по надежности сайта (SREs): по мере того как приложения контейнеризуются и развиваются в микросервисы и функционируют как сервис (FaaS), становится все более реальным, что вы на самом деле не строите приложения, вы составляете их из дискретных частей бизнес-логики (напоминание: образ мышления, необходимый для модернизации ландшафта приложений, тот же, что и для перехода от +ИИ к ИИ+). Сегодня эти части часто распределены по различным площадкам (разные гиперскейлеры, облака и локальные системы), которые все вместе составляют единое приложение. Эти части могут запускаться эфемерно и часто менее чем за секунду. В то время как Agile великолепен для разработки, он стал несколько ужасен для SREs — людей, которые поддерживают работу. Этот выигрышный проект использовал ИИ для размещения корпуса ответов на распространенные вопросы. Мы не говорим здесь о подходе «спрей-энд-прэй» из FAQ, мы говорим о поиске по сходству с задачей. (Вспомните рекомендации песен Queen и System of a Down, о которых мы говорили в Главе 2?) Раньше команда SRE тратила 116 часов в неделю на ответы на рутинные вопросы... сегодня это менее 2 минут, потому что 99,98% вопросов отклоняются, оставляя глубоких экспертов для продолжения работы, а тех, кто застрял, — с почти мгновенными беспроблемными ответами. Кто-нибудь, включите песню Shift Left!
• Другая команда хотела лучше документировать свой код для новичков в кодовой базе. У них были тысячи файлов, поэтому они взяли пару десятков в качестве пилотного проекта и задействовали ИИ для работы, суммируя в начале файла то, что делал блок кода. Каждый файл занимал около 12 секунд для помощника по кодированию, чтобы суммировать. Теперь у новичков есть возможность «общаться» с этой кодовой базой, используя watsonx Code Assistant, и получать мгновенные сводки о том, как работает блок кода и что он должен делать. Представьте себе, что вы новичок в кодовой базе и спрашиваете: «Что вы делаете для обеспечения высокой доступности основных служб?» и в ответ получаете обзор библиотеки, которая сообщает вам, что это общая логика повторных попыток для любого соединения, это обнаружение сердцебиения с секундами до жизни, пока проблема не будет объявлена, и так далее. Все это правильно в коде, но любой, кто взял на себя блоки кода, знает, что документация — это одна из тех вещей, которая стоит низко в списке приоритетов. Спросите любого разработчика, и он расскажет вам, как он документировал код, и когда вы посмотрите на него, увидите следующее: # TODO: Добавьте документацию к этому блоку. Все это часть вариантов использования, о которых мы говорили для разработчиков в Главе 4.

Как видите, IBM вложила значительные средства в Вызов. Мы считаем, что участники стали гораздо интереснее для наших клиентов благодаря ему. Интересно, что сотрудники, с которыми мы общаемся, говорят нам, что их стало легче найти работу. Конечно, мы не хотим, чтобы они уходили из IBM — но те, кто приложил усилия к Вызову, явно обнаружили тот секретный замок, который расширяет их чемодан навыков, чтобы упаковать еще больше, на случай, если они

Кейс-стади: Вызов IBM Skills — Генеральный директор спросил; мы все ответили | 177

решат отправиться в другое место. Но, как мы всегда говорим, работа наших сотрудников — это приходить на работу каждый день и давать все, что у них есть в этот день (это может варьироваться). Наша работа? Дать им повод приходить на работу каждый день и давать все лучшее, что у них есть в этот день. Мы думаем, что создание чего-то и наполнение своего «чемодана навыков» — отличные причины, помимо зарплаты (что важно), приходить на работу каждый день.

Последнее слово

Существуют группы людей, которые наверняка почувствуют, что как только вы сделаете людей более продуктивными, вам в конечном итоге потребуется их меньше. Как мы отметили в случае с банковскими кассирами, в истории это оказалось неверным. Подумайте об этом: если вы более продуктивны, это означает, что у вас есть естественное экономическое преимущество перед конкурентами, что означает, что у вас будет больше работы, что означает, что вам понадобится больше людей. Мы думаем, что иногда люди забывают об этом — они исходят из менталитета игры с нулевой суммой, говоря, что это игра с нулевой суммой. Так что да, некоторые роли сократятся, потому что вам не нужно столько людей, выполняющих их (возможно, отвечающих на электронные письма или телефонные звонки), но затем они перейдут к, возможно, созданию большего количества приложений или цифровых продаж, и так далее.

Итак, будет сдвиг — да, первая «корзина» уменьшается, и все сосредоточиваются на этом, но нет сомнений, вторая «корзина» заполняется новыми рабочими местами, рабочими процессами и новыми способами работы. ИИ — это не просто увеличение производительности, или сокращение процессов, или автоматизация, заменяющая людей, или страховой полис против ваших конкурентов. Создавая инвентаризацию и план повышения квалификации, вы насыщаете свою рабочую силу навыками и со временем откроете свою организацию для новых непредвиденных инноваций и эффективности.

Инновации, которые ждут впереди, могут переосмыслить вашу отрасль или создать новый рынок. И это рентабельность инвестиций, которую вся команда высшего руководства может и должна поддержать. Вот почему мы (возможно, удивительно для вас) потратили много времени на повышение квалификации в области ИИ в нашей книге — и пока мы этим занимаемся, не ограничивайте это техническим персоналом или продавцами, ваши усилия должны распространяться более широко по всему предприятию, по всем направлениям бизнеса. Готовы ли вы повысить уровень своего обучения?

178 | Глава 6: Навыки, которые вдохновляют